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制造企业6S管理：提升竞争力的现场管理方法与实施路径
制造业的利润，正被车间里那些难以察觉的隐蔽角落给一点点吞噬掉：工具处在难以寻觅的状况致使产线陷入停滞状态，物料呈现杂乱堆放的情形引发安全方面的事故，设备存在脏污的情况埋下质量方面的隐患。6S管理并非是什么高深莫测、高端大气上档次的理论，它实实在在就是工厂用来止住利润流失的第一道防御线。
众多制造企业车间被走进，通道之上有着半年前便已停产的零件堆积着，操作台下方则是塞满了从未使用过的工装夹具。整理的关键核心仅为一件事情，即把需要的与不需要的区分开来。判断的标准极为简单，只需询问一句“未来一个月内是否用得上”，无法使用的全部清理带走。浙江有一家汽车零部件厂在推行整理阶段时，自2000平米的车间清理出30吨冗余物资，腾出的空间等同于新增了三条装配线。别轻视这一举措，物品数量减少了，寻找所需物品的时间便缩短了，安全隐患也随之降低了。
实际执行期间，企业得给各个区域去设定红牌作战的机制，把红色标签粘贴在疑似用不着的物品之上，由生产、工艺以及质检这三方一同来确认，现场人员极易犯下的错误乃是“一旦以后会用到”，于是便什么东西都不舍得丢弃，此时就需要管理者引领着做决策，设定明晰的处置周期，一周之内未曾使用的要退回仓库，一个月之内没使用的要申请报废或者封存，腾空物理空间，才能够致使后续的管理动作有落脚点。
剩下整理完之物皆为必需品，然若这些必需品随意乱放，那便是白做了。整顿之要求乃“物归其位、一目了然”。工具需定置管理，于工具墙画出轮廓，用完后空位即为提示；物料要定点存放，以黄线划出区域，标注名称及最大最小库存量；通道要画线清晰，人行道、车行道、消防通道互不干扰。广东有一家电子厂于整顿阶段，把螺丝刀依照规格挂于操作台侧面，工人拿取时间由平均15秒降至3秒，每条产线每日节省之时工折算下来颇为可观。
实现整顿得引入形迹管理以及目视化手段 ，形迹管理是给工具打造“专属床位” ，通过泡沫板挖槽或者钢板折弯等方式 ，重点在于物品缺少时能够马上被发觉。目视化要求标识清晰且易懂 ，针对不同物料应用不同颜色地标 ，消防器材采用红色警示圈 ，电箱门贴上责任人照片。另外要格外留意一个细节 ，整顿并非管理者随意定线 ，必须召集一线工人参与进来 ，因为他们最明白工具放置何处顺手 ，流程怎样走才高效。
不少工厂将清扫简单地视作扫地，这可是对6S极大的误解。真正的清扫是怀揣着检查目的去开展的。擦拭设备之际，手触摸油管接头瞧瞧有无渗漏情况出现；清扫地面之时，留意有无掉落的螺丝或者异常磨损的碎屑；整理工作台时，检查仪表读数是不是处于正常范围。江苏有一家机械加工企业作出规定，每天下班前15分钟属于“清扫点检时间”，操作工要针对设备的关键部位予以清洁以及状态确认，以往靠巡检才能够发现的微缺陷，如今有七成能够被当班工人在第一时间发现并且上报。
标准化以及属地化乃是清扫的关键之所在，需去制定清扫基准，清晰界定每个区域由谁负责，使用何种工具，间隔多久进行一次，以及要达成怎样的标准。属地化意味着将责任切实落实到具体的人身上，针对每一台设备，每一个货架，每一块地面，均需张贴上责任人标签。与此同时得为一线员工配备适宜的工具，切莫让其用抹布去应对陈年油垢，应当配备高压水枪之类、吸尘器以及专用清洁剂的必须配备齐全。清扫倘若做得扎实，设备故障率便会显著下降，缘由在于诸多故障皆是从一颗松动的螺丝、一处渗油点起始而生的。
头三个S的成效怎样，能否得以延续，取决于清洁步骤。清洁并非再度开展一次全面清扫，而是要将整理、整顿、清扫的衡量标准转变为制度以及习惯。企业必须编制《6S管理手册》，把各个区域物品放置图、清扫步骤、检查表都固定下来。安徽有一家家电工厂的举措值得参考，他们把6S要求融入到日常管理流程里，班前会花费五分钟确认现场状况，班中由班组长随机进行检查，班后由车间主任带领检查，所有成果录入电子看板，每周生成红黑榜。
在着手构建标准化制度之际，务必要配备与之相适配的检查考核机制。能够设立6S推进办公室，此办公室由生产部门、质量部门、安全部门、人事部门等轮流值班参与。检查绝不可流于形式，应当运用量化打分的办法，从地面的清洁程度一直到标识的完整状况，从工具的归位比例一直到安全通道的畅通程度，一项一项地给予扣分。考核得到的结果需要与绩效相挂钩，表现出色的班组予以流动红旗以及奖金，连续处于末尾的班组不但要进行通报，而且还要在管理会议上做出整改情况的汇报。唯有与利益产生关联，制度才能够具备威慑力。
靠考核逼不出来的素养，是6S中最难达成却且最具价值的层次，它需通过长期引导，促使员工从“要我做”转变为“我要做”。培养素养需始于培训，培训不能仅讲理论，要让老员工带领新员工在现场走一回，并告知在该岗位怎样维持6S状态。山东有一家化工企业，每季度举办“6S案例分享会”，让一线工人上台讲述自己如何解决物品乱放问题，讲得好的直接给予现金奖励，此做法比发文件有效得多。
平日里的那种不知不觉、逐渐渗透的影响也是相当重要的。能够在车间布置6S文化墙，去张贴前后对照的照片、优秀员工的事迹、改善的提案。班组长在每天开工之前举行的站会上，花费两分钟着重讲一个6S要点，像是今天着重关注工具架是不是整齐。管理层同样要起到带头作用，厂长进入车间的第一件事情是弯下腰查看地面有没有杂物，这个动作本身就在传达信号。当员工发觉保持现场干净整洁的确会让工作更加顺利、找东西更加迅速、设备故障更少，那时素养自然而然就形成了。
安全并非是作为单独存在的第六个S，而是在前五个S切实落实达成预定效果后自然而然形成的成果。整理这一行为将易燃易爆的废弃物料尽数予以清除，整顿这一举措保证消防通道不会被占用，清扫使得设备出现的跑冒滴漏现象完全无法隐匿，清洁把定期开展安全巡检转变为一种常规性工作，素养促使员工主动佩戴好劳保用品。然而单纯凭借这些是远远不够的，企业一定要专门强化安全这一关键要素。举例来讲，对于危化品要实施双人双锁的管理方式，在存在易燃情况的区域安装防爆电气设备，每隔半年组织开展一次消防演练，使得每一位员工都具备能够熟练使用灭火器、准确报火警以及成功逃生的能力。
风险辨识，隐患排查，乃是推进安全的关键所在。企业能够组织起跨部门的，安全诊断小组，从物料进厂起始，直至成品出库结束，所有的环节都要一一过一遍。重点需关注机械伤害，包括触电、火灾、爆炸、中毒等高危存在风险的点。针对查出的隐患，要去建立台账，限定日期进行整改，重大隐患则要挂牌督办。与此同时，要去完善应急预案，切不可将预案锁闭于文件柜子里面，需组织实战演练，演练完毕之后进行复盘，查看是哪一个环节响应迟缓了，哪一条指令传达不够到位。安全这根弦绷得越紧，企业运营便会因为底气渐足而更具底气。
6S推行最忌讳的是一哄而上，正确的做法是先选一个区域做试点，比如要么选择一条总装线，要么选择一个机加工班组，试点周期建议设定为三个月，第一个月集中精力去做整理和整顿，第二个月推进实施清扫和清洁，第三个月着重抓素养和安全，试点期间要投入充足的资源，每天都要跟踪相关进度，每周都要召开复盘会，试点成功之后组织全厂现场会，让其他车间主任前来参观，借助事实去打消他们心存的疑虑。在处在试点阶段时，重庆有一家摩托车企业，将出现故障而致使设备停止运行的时间缩短了百分之四十，在其他车间目睹到这种成果之后，先是从原本处于被动接受的状态，进而转变为主动提出申请来推行。
试点过后步入全面推广时期，不过得划分批次来开展，千万别让所有车间一同进行。能依据生产流程分阶段去推进，就好比先着手做零部件车间，接着做装配车间，最终做仓储物流区域。每开启一个新区域，都得从整理再度走过一遍流程。推行办公室要把过程管控做好，制定详尽的甘特图，明确每个阶段的时间节点以及验收标准。与此同时，要构建起持续的改善机制，推行半年的时间后，组织开展回头看的行动，检查是否存在回潮的现象，对于反复出现的问题，要剖析其根源，对于应当修改标准的情况进行标准的修改，对于应当增加设施的情形增配设施。
好多企业推行6S最后流于形式，原因在于将6S当作大扫除活动。今日领导过来检查，全体人员突击搞卫生，检查结束立刻恢复原状。要破除这个魔咒，就得让6S化入日常作业，而非额外增添的工作。方法是把6S要求写入岗位说明书，写入作业指导书，写入新员工培训大纲。车间主管每日巡线时，首先查看的便是6S状态，生成肌肉记忆。此外呢，得防止出现过度形式主义的情况，比如说，要求把所有的杯子都摆放成呈45度角的样子，像这样的要求，除了会让员工产生反感之外，是不存在任何实际价值的。
又一个常见的误区在于，是重硬件而轻视软件。存在一些企业，花了大量资金去买定置柜，铺设环氧地坪，打造看板系统，然而员工素养却无法跟上，没过多久便又恢复到老样子。正确的举措应该是，硬件投入与意识培养同步来推进，钱需花在关键之处，例如改善照明条件，增添工具车，更换老旧货架，这些的确能够降低维持的难度。但更为重要的是，要让员工明白为何要如此去做，将6S与质量、安全、效率相挂钩，使他们看到改善给自身带来的益处。唯有员工从内心深处认可了，6S才能够真正落地扎根。
你的车间之中，是否存在某个区域，它是那种经过反复整理之后，却一再陷入混乱状态的“老大难”情况呢？欢迎于评论区分享你的经验，一旦点赞数量超过1000，我会单独撰写一篇专门讲述如何治理这种类似“牛皮癣”状况的内容。
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